创新与创业大讲堂
　　　　 讲稿实录

　　
开 创 蓝 海

朱博涌

　　中国正式加入WTO以后，中国企业已经没有办法用关税以外的方法抵挡西方“列强”了，再也不能用很廉价的成本和世界大企业竞争了，因为他们现在也会用中国的生产力和中国的厂商竞争。中国企业要有竞争力，就必须要不断创新。蓝海就是创新，它的本质就是创造需求，实施价值创新，最终超越红海竞争。创新就是让竞争的游戏改变，创新并不局限于产业和资源，无论是高科技产业、大公司、小公司都有机会改变，这对资源比较少的亚洲公司来说是一个很好的时机。

　　红海与蓝海的区别

　　竞争策略一般分两种：一、你想到的和别人不一样，你做的东西和人家有差异；二、你做的和人家一样，可是成本比人家低。红海战略是在差异化和低成本中两者取一，而蓝海战略要求企业把视线移向需求一方，为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而开创新的市场空间，同时追求差异化和低成本。因此，蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破。

　　蓝海战略的四项行动架构

　　一、 消除产业内习以为常的一些不必要元素

　　二、 把某些元素降低到产业标准以下

　　三、 把某些元素拉高到产业标准以上

　　四、 创造产业中从未有过的元素

　　案例一：

　　美国有一家非常成功的旅馆，本来是家一星级酒店，后来他做了一个调查，发现很多一星级旅馆的餐厅根本没有什么太大的用处，却占了整个酒店很大的费用。于是他把这部分钱拿出来，投资到房间上，开出了没有餐厅的酒店。他的房间比2、3星酒店的房间舒适，价格却便宜，这样，既吸引了本来不住旅店的人，又把2，3星级酒店的顾客拉拢了过来，取得了巨大的成功，这就是蓝海。

　　分析：把不需要的成本去掉，成本大幅度下降，消费者得到的好处就增加，自己因此也获利，从而把整个市场越做越大。

　　案例二：

　　美国中价位的西餐厅，几乎只有一种葡萄酒，那就是黄尾袋鼠。他让选酒更加简单，他用一种顺口、容易选择，富有趣味和冒险的的概念来推销他的葡萄酒，很明显这样的战略非常成功，吸引了很多不喝葡萄酒、但是可能喝葡萄酒的人。

　　分析：消除了酿酒术语和各种区别，减少了葡萄酒的复杂口感、种类和葡萄园的地位，加强了零售商的参与，创造了易饮、易选，乐趣和冒险。

　　蓝海战略是跨产业的竞争，它从不同的产业、不同战略的群组、不同的顾客群中寻找共同的因素。

　　案例一：

　　斯沃琪表的定价几乎和日本精工社的手表价格相同，然而，一只斯沃琪表的成本是多少？5美金以下。它完全是镭射加工、一体成型，设备都是瑞士公司加工的，不外卖。设计全部都在意大利，品质非常好。斯沃琪表更新速度很快，不停有新表出来，仿造它的人永远跟不上。而恰，瑞士手表出了一款以后，卖得再好，第二年也不会再出。

　　分析：蓝海战略要有次序。首先要战略定价，然后要有获利目标，再看目标成本。你的业务构想要具备独到的卖方效益，要把创新的概念变成创业。要从什么客户会买，多少钱来买，买不买得起，他能得到多少好处来考虑。大家都知道宜家，这是中价位的家具公司。它的家具是谁帮他代工的呢？是造纸厂。因为造纸厂要用木材的，它有一些废料是可以造家具的，这就是它可以低成本的原因。苹果电脑为什么这么成功？因为他创新。他从消费者的角度来考虑问题。如果我要听音乐，我要买一个光碟，要花15美金，里面有10到15首歌，可是并不是所有的歌都是我需要的，你可能只需要里面的一首歌。但是你购买苹果的IPOD以后，你可以花1美金下载到这首歌，省下14块钱。那么他怎么赚钱？他将80%的利润给唱片公司，因此唱片公司愿意与他合作。可能有人说20%的利润很小，其实因为量非常大，他的利润也是相当高的。

　　案例二：

　　台积电在台湾是非常有竞争力的，它是第一家想到做代工业的。以前所有的系统都是封闭系统，所有的东西都自己做。而未来所有的系统都是开放的，很多聪明的人，他有概念，但是没有资源，他就会找一些制造公司来帮他制造东西，台积电就是这样的公司。它有一个虚拟工厂的概念，甚至有设计手册让设计公司去做。他首创了晶圆光罩共乘服务系统，这是什么概念呢？就像我们拼车，这样会使单个人的成本降低。另外，它发展的技术有着共享性，可以由很多人使用，它没有自己的品牌，它降低了新产品的制造时间、制造成本，它让IC设计赚钱，自己也赚钱，从而稳坐代工业龙头宝座。

　　分析：对中国科技企业的启示是：第一，要专注核心能力。中国很多的企业什么都做，这样的公司搞高科技很危险，因为高科技是全球的竞争，不是地区的竞争；第二，价值创新。成本要低，速度要快；第三，要有顾客导向。

　　案例三：

　　接下来我讲一下传统产业。很多企业都是传统产业，他们的竞争模式不一样。例如橡胶公司，这个公司40年了，是最早在大陆布局的台湾轮胎公司，它有三个品牌：一个叫MAXXIS，一个叫CST，一个叫SAKURA。为什么一个公司要有三个品牌？其实就是做区隔。一开始的时候，台湾的企业都是做代工，但是做品牌的时候是不一样的。比如说这三个品牌都是不一样的，玛吉斯主攻国际市场，走的高质量、顶级产品的路线；而正新轮胎和樱花轮胎是高价位和中价位的。他做什么事情呢？他提升了轮胎的品质，他一开始就去竞争TPM奖和品质奖。另外他营销方面做得也很好，他赞助了很多自行车手和体育活动。

　　分析：对传统产业和国营企业来说，代工企业最好做向品牌，品牌战略就是蓝海战略，有品牌，在未来非常重要。

　　案例四：

　　森马是一个品牌，它赚钱的大前提是，和它合作的公司一定要赚钱。和他合作的公司是什么？有工厂帮他做衣服，有不同的店帮他卖衣服。他说，小河有水大河满。小河有水是说所有的厂商都有好处。大河满是什么？就是做品牌的人最赚钱。2006年全国有森马店1200家，2007年有1400家。它的经营战略是正装休闲化，休闲时装化。它讲抓住消费者的人，握住消费者的手，跟着市场的感觉走。它的核心活动就是做品牌。

　　分析：一、产能保障；二、专注产品开发与市场掌握；三、专注品牌塑造，整合国内与国际专业专长。

　　案例五：

　　三星是中国最知名的商标，它的品牌、价格和摩托罗拉都是差不多的，而在质量、外观和易操作性上都高于摩托罗拉。三星现在的CEO叫李健熙，他到国外时一定要到商店问问有没有卖三星电视机，并看看三星电视摆在商店哪里，一旦他看见三星电视摆在墙角下面，回去以后，他就把工厂关闭了一个礼拜，说为什么我们韩国第一做出来的产品，在西方却这么没有地位。他的理念是只做品牌，廉价和低价不做。

　　分析：三星非常重视外观设计和质量控制。第一次要给消费者非常好的印象，树立品牌。品牌要长期经营，质量就是公司的重点， 如果一个公司质量搞得不好的话，花再多的钱做广告，也于事无补。

　　蓝海战略带来的启示
　　1． 顾客导向是首要。你今天要创业，你没有很多的资源，你没有顾客导向你怎么竞争呢？
　　2． 要以速度取胜。
　　3． 要弹性整合，你要找到很多的合作伙伴。我认为未来的大蓝海，是亚洲的世纪，华人的时代。这是非常大的市场，也非常容易创造机会，另外，既然中国是世界工厂，也是世界的市场，对这个市场最了解的人是最有优势的，年轻人是非常有机会的。
　　4． 多要想想你创造的价值。年轻人常常问，我薪水是多少钱，我会反问，你能创造多少的价值？如果你创造的价值很高，人家会用高薪水来请你；如果你创造不出价值，空有学历也不见得有很高的薪水。
　　蓝海战略的关键字，一个是顾客，一个是价值，一个是创新。对顾客，你要提供解决方案，而不要总是想着要卖产品。价值还包括速度、品质和客制化，创新是说成本效率要不断的改善。这样的商业模式才有办法找到蓝海，同时也可以维持你的蓝海。

　　精彩问答

　　问：相比于其它的营销理论，为什么我们更需要蓝海战略？
　　答：很多营销理论认为，差异化和低成本是很难结合到一起的，而蓝海战略既做到差异化又做到低成本，这是很难的。其次，蓝海战略并非观念的创新，它是可以操作的。它有一系列的手法和系统来实现差异化和低成本。再有，蓝海是持续的创新，它会想办法不停地扩充，使想模仿它的人跟不上。
　　问：生命科学领域如何执行蓝海战略？
　　答：MIT现在大一的学生一定要念生命科学，说明生命科学非常重要。飞利浦已经决定下一步要做生命科学。现在全世界都面临年龄老化的问题，整个大环境是对做生命科学很有利的，从事生命科学，他的盈利模式有很大的创新空间。现在做生命科学的人有疑虑，主要是因为他的商业模式还没有出来，应该把整个商业模式做改变。
　　问：一个品牌如何做延伸是最合适的？
　　答：品牌延伸分为向上延伸和向下延伸。向上延伸比较难，一般要用另外一个品牌，如丰田汽车的顶级车——雷克萨斯；向下延伸是比较简单的，西方很多的品牌，都有一些向下延伸的。比如索尼就有很多的次品牌，爱华就是索尼的牌子。如何去做品牌定位，关键是要非常清楚你的客户群：你的顾客是谁？他在意的是什么？
蓝海战略的研究令人兴奋。比如说开发业务资源是100块钱，如果投入其中的14块钱到蓝海中，我的获利是有2/3来自蓝海。丰田汽车是全世界最赚钱的汽车，它的顶级车是雷克萨斯，100部丰田车中，雷克萨斯有2部，而1丰田汽车赚的利润有1/3是来自雷克萨斯。所以，如果你是丰田总裁的一把手，你会做什么？你要把雷克萨斯的量弄大，有雷克萨斯的跑车，有小一点的250，把市场扩大了，这个部分就会增加。（根据授课录音整理，整理者何强）

　　朱博涌简介
　　美国普渡大学企管博士、新竹交大管理科学系教授、台湾科技管理学会院士、美国斯坦福大学商学院访问学者，曾任台湾宏基标杆学院院长、菲利浦(台湾)等多家世界级企业顾问，在蓝海战略中颇有研究。1987年获美国决策论文学会优秀论文奖。